キーマンリスクに気づいたとき、経営者がすべきこと

「あの人がいないと回らない」状態

特定の社員が辞めると、業務が止まります。引き継ぎ資料はなく、属人化したノウハウがその人の頭の中だけにあります。経営者はうすうす気づいています。しかし、その人が辞める気配はないから、対応を後回しにしています。

キーマンリスクは、起きてから気づく種類のリスクではありません。気づいているのに動けないリスクです。

キーマンが優秀であればあるほど、経営者は依存に気づきにくい。優秀さに支えられて目の前が回っているからです。気づくのは、その人が体調を崩した時か、退職を切り出した時です。

キーマンに依存していることを経営者が認めたくない理由の一つは、認めた瞬間に対処の責任が自分に降りかかるからです。だから無意識に話題を避けます。

キーマンが生まれるのは怠慢ではありません。多くの場合、その人が優秀で、期待に応え続けてきた結果です。任せれば確実にやってくれる。だから任せます。任せるほど、その人にしかできない仕事になります。

キーマンリスクは、組織の成果の副作用として生まれます。

属人化したノウハウは、本人にとっても重荷になっていることが多い。「自分が休めない」というプレッシャーは、いずれ離職の理由になります。

属人化は怠慢ではなく、優秀さの結果です。だから責めるのではなく、構造を変える視点で向き合うべきです。

すべての業務を標準化することはできません。属人的なスキルこそが、競争優位の源泉である場合もあります。問題は、標準化と属人化の境界が経営者の中で曖昧なことです。

「この仕事はこの人にしかできない」と「この仕事はこの人にしかさせていない」は別のものです。

標準化と属人化の境界を曖昧にしておくと、組織はいつまでも個人の善意に依存し続けます。境界を引くのは経営者の仕事です。

キーマンが「自分が休めない」と感じている状態は、本人にとってもストレスです。標準化は本人を守る行為でもあります。

「キーマンを守るのではなく、キーマンが安心して休める組織を作るべきでした。」
— ある経営者の言葉

キーマンリスクは、トラブルが起きてから対応すると最も高くつく。気づいた今が、最もコストの低いタイミングです。

本人と話す、ペアで仕事をさせる、ドキュメント化します。動き出せば1か月で始められる。

リスクは見て見ぬふりをした瞬間に膨らむ。一方、向き合った瞬間から縮み始めます。

リスクに気づいた瞬間が、最も低コストで動けるタイミングです。トラブルが起きてから動くと、コストは10倍に跳ね上がります。

キーマンリスクに向き合う前に、経営者が自分に問うべきことがあります。「自分はこのリスクを、いつから知っていたか」。答えが半年前なら、なぜ動かなかったのかを知る必要があります。

リスクの正体は人ではなく、自分の先送りの中にあります。

キーマンリスクへの第一歩は、その人を呼んで「今、何に困っているか」を聞くことです。改善策を立てるためではありません。本人の抱えているものを言語化するためです。

次に、その人の業務のうち1つだけでいいから、別の人とペアで進めるようにします。1か月続けるだけで、ノウハウは少しずつ移転します。

完璧な引き継ぎは目指さない。完璧を目指すと進まない。8割でいいから動かす、というスタンスが、属人化を緩めていきます。