経営会議を機能させる。意思決定が生まれる場の作り方

経営会議が、報告会になっている

毎週・毎月の経営会議。各部門が数字を報告します。経営者が質問します。議論らしい議論はない。最後に経営者が指示を出して終わります。

出席者は何かを得た顔をしていません。経営者自身も、何が決まったか分かりません。

経営会議が報告会になる原因の多くは、アジェンダが「報告」中心に設計されているからです。意思決定を生みたいなら、アジェンダから変える必要があります。

経営会議が報告会になっている最大の原因は、アジェンダが「報告」中心に設計されているからです。意思決定を生みたいなら、アジェンダから変えます。

経営会議の本来の目的は意思決定です。報告は意思決定のための材料にすぎない。しかし多くの会議は、報告で終わっています。

報告だけでよければ、メールで十分です。集まる意味は、議論と決定にあります。

報告と意思決定は性質が違います。報告は一方向の情報伝達、意思決定は議論と選択です。両者を同じ時間に詰め込むと、どちらも中途半端になります。

報告と意思決定を同じ時間に詰め込むと、どちらも中途半端になります。分けて運用する勇気が必要です。

「報告」「相談」「決定」をアジェンダで分ける。決定すべき議題には、選択肢と判断基準を事前に用意します。これだけで会議の密度は大きく変わります。

アジェンダがない会議は、構造的に意思決定を生まない。

経営者が結論を持ち込んでいる会議では、議論は儀式になります。社員は「最終的に社長が決める」と知っているからです。

経営者が結論を持ち込む会議では、議論は儀式になります。持ち込まない覚悟があるかどうかが、会議の自由度を決めます。

「アジェンダを変えただけで、会議のあとに残るものが変わった。」
— ある経営者の言葉

経営者がすでに結論を持って会議に来ると、議論は形式になります。みんな経営者の意向を読んで発言します。本音は出ない。

結論を持たずに来る覚悟があるかどうかで、会議の自由度が決まります。

アジェンダの質は、会議の質を直接決めます。前日にアジェンダを配るだけで、会議の密度は変わります。

アジェンダを前日に配るだけで、会議の密度は変わります。これだけは今日からでもできます。

次の経営会議の前に、自分に問いたい。「自分はこの会議で、何を決めたいのか」「決められない場合、何が原因か」。

問いが明確であれば、会議は道具になります。問いが曖昧だと、会議は時間の墓場になります。

意思決定が生まれる会議は、議題ごとに「何を決めるか」が明示されています。「議論する」「相談する」と「決める」は明確に分ける。

決める議題には、選択肢を3つ用意します。1つだと議論にならない。2つだと対立になります。3つあると比較できます。

会議の最後に「決まったこと」と「次までにやること」を声に出して確認します。これだけで、後日の認識ズレが減ります。